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Reflections from Mesopotamia – An ex-Cadet in Iraq / Réflexions de la Mésopotamie – Un ancien élève-officier en Iraq

Reflections from Mesopotamia – An ex-Cadet in Iraq

Article by 20478 BGen Chris Ayotte (RMC 1996)

Starting Something New

Everyone at some point is the new person joining an existing team. It doesn’t matter if you have been in the military for 30 years or just 30 mins, you will be the new person at multiple times throughout your career. Considering that this can be an uncertain time for most, especially N/OCdts arriving at their first unit as a commissioned officer or First Years joining the Wing, I thought I would share some observations as the newbie of Combined Joint Task Force (CJTF) HQ for Operation INHERENT RESOLVE (OIR) in Iraq. There is nothing better than change to force me back to the basics and best practices that I have tried to follow over the years.

Before getting into the main observations, I think it would be useful to provide a quick orientation to the environment so as to provide some context. OIR is the military component of the Global Coalition of 75 nations that are focused on degrading, and ultimately defeating, Da’esh. There are about 30 nations that contribute troops to the military component of the mission and they are spread across a variety of functions (training Iraq Security Forces, air support to operations and sustainment, HQ staff, mentoring and liaison, etc) which means a very diverse and complex command and leadership environment. As an example, my team has around a dozen different nationalities which brings a variety of national regulations, languages, cultures, religions, abilities, tour lengths, and a host of other factors; additionally, I have RCMP officers and a U.S. Department of Defense civilian. In short, this is not as straightforward as the engineer troops or squadrons I grew up with. Finally, although I am deployed in a senior rank which does reduce or eliminate some of the time consuming administrative tasks (not for my XO, but for me), the task of integrating into an already formed team, that is operating at full speed, remains.

Build relationships

Greeting people and being friendly is a great first step to building relationships. Most of us like being around friendly people so be one of those people. It is critical that you take the time to introduce yourself and learn the names and roles of the other members of the team. This does not mean simply the commander and key staff, but also the wider team that provides you support. If you are able to chat with the IT techs, kitchen staff, linguists and various support staff then your relationship network will be far more effective and you will feel better connected to those with whom you work. My tip is to ensure you make a note of the names of anyone new you meet and have it handy as a reference. Our names are one of our most obvious forms of identity so I find it helps me to connect faster to someone if I know and use their name.

Once you started to build a nascent relationship with someone take a genuine interest in their background and getting to know them. Most people enjoy talking about their families, where they’re from, hobbies and interests, military experiences, and their current roles and responsibilities. I find you are in a far better position to understand the people you are working with when you know their history and what’s important to them; their decisions and actions will make more sense if you know more about them. This can be applied to a multitude of relationships; it doesn’t matter if you are dealing with the most junior person in your team, a command sergeant-major, an Iraqi General, or a diplomat from the United Nations. Make no mistake, this takes time and effort, but it is the foundation for integrating yourself into any team.

Finally, there is no question that speaking two languages is an incredible asset. Not only can I speak with the Francophones on my team in their first language (handy since they are my force protection), but I have also been able to speak to the sizeable French contingent, an Italian police officer whose hometown is near the French border, and numerous Arabic linguists raised with French as a second language. The definitely helps build relationships and gives you the confidence to improve your skills in the languages you need to be more effective operationally wherever you may be deployed.

Educate and Communicate

Concurrent to building this network is the requirement to actually do your job. Clearly, you cannot wait to have a well-established relationship network before getting on with it; therefore, these things must happen concurrently. You need to begin by educating yourself across a number of domains. Ideally, some of this can happen in advance of you starting the job (I tried to read as much as I could on the conflict, the mission, history of the region, language, etc), but it is unavoidable that you will be missing the reality of what is happening right now. Even the most seasoned professionals will experience some form of “ground rush”.

Advanced preparation will allow you to ask good, well-informed questions and to seek advice from the experts or those who have been around a while. You will also have a distinct advantage of being able to leverage your extant network of ex-Cadets and reach out to those already in the Unit for some great information at the junior officer level. Upon arrival in Baghdad, I sat down with as many people as I could to get perspectives on our mission, my team’s role within the Coalition, current priorities and issues, and future efforts. It was lots to absorb and the operation was not going to wait for me to catch up; however, with the support of my team and others in the HQ, I managed to get oriented quickly and start contributing. Without my advanced preparation, I would have not been able to focus my time on the right people and ask them the right questions.


With so much happening across the military, it can be easy to get overwhelmed and apportion your time incorrectly; especially when you are new, unsure about what’s important, and trying to make a good impression. This is where priorities become your best friend and, lucky you, since you have built relationships and educated yourself, you are in a perfect position to understand the priorities. The priorities are the things the Comd absolutely wants to get done to achieve his or her objectives. This could be anything from a tactical objective, to reducing the number of maintenance issues, to ensuring soldiers’ careers are well managed or improving dress standards in the Cadet Wing. These priorities should be easy to determine as they are normally written or spoken about constantly by the chain of command. As an example, in CJTF OIR, I try and ensure all my team’s efforts are contributing to the defeat of Da’esh; the Commanding General is very clear on this priority which makes it straightforward for his commanders and staff. Your advanced preparation may even reveal some of these before you get to the Unit. The priorities should guide your work and allow you to question the relevancy of a task, “is this work directly contributing to the successful completion of a priority?” If it does not then you need to confirm why it’s being done.

Work Hard

As wise woman continuously reminds me, “there is no replacement for hard work”, and I think this is especially true for being the new member of an existing team. When you join a military unit, you will understandably require some time to become current on issues; however, you can demonstrate your immediate commitment to the team by working hard. This is especially true when you join a team that is extremely busy; they will want to know how you are going to add value and make the team better. Some of your personal attributes will not be immediately apparent to the rest of the team for a variety of reasons (your inexperience, their knowledge of your abilities, hesitance on your part, etc.), but hard work is something that can be demonstrated every day at every opportunity. This is not a case of out working everyone or burning yourself out in the first 100 days but putting in the work and placing the unit’s priorities before your own. Again, finding the balance between hard work and exhaustion or “service before self” and self-maintenance is something that comes with time; we all continue to grapple with balance throughout our careers. When hard work is coupled with the previous tips, it becomes smart work and adds value to whatever you are doing.

Final Thoughts

A couple of last observations

  • Be a good person; everything else builds off that. (full attribution to WO Tom Millar).
  • Talk less and listen more; you will learn a lot.
  • Avoid shortcuts to “popularity”; you are a leader not a buddy.
  • Spend time with people whose traits you admire; they will make you better.
  • Be a good person; I mention it again because it’s that important.

I would not want anyone to think that these thoughts are anything more than a distillation of my experiences over the last number of years; they are not seminal nor are they a panacea. There are countless talented leaders in the CAF who have their own best practices they will share with you if asked. Find a mentor(s) that you admire who can help you navigate through this rewarding, yet complex, life in uniform. Ultimately, we will all benefit from you being a better leader and person.


Réflexions de la Mésopotamie – Un ancien élève-officier en Iraq

Article de 20478 Bgén Chris Ayotte (RMC 1996)

Commencement d’une nouvelle étape

À un moment ou à un autre, nous sommes les nouveaux venus dans une équipe. Que nous soyons dans l’armée depuis 30 ans ou 30 minutes, nous serons des nouveaux venus à plusieurs reprises au fil de notre carrière. Sachant qu’il peut s’agir d’une période d’incertitude pour la plupart, en particulier pour les élèves-officiers et aspirants de marine qui se joignent à leur première unité en qualité d’officiers commissionnés ou pour les élèves-officiers de première année qui se joignent à l’Escadre, j’ai pensé vous faire part de certaines observations en tant que nouveau venu dans la Force opérationnelle interarmées multinationale (FOIM) dans le cadre l’opération INHERENT RESOLVE (Op IR) en Iraq. Rien ne vaut le changement pour m’obliger à revenir à la base et aux pratiques exemplaires que j’ai essayé d’adopter au fil des ans.

Avant de vous communiquer mes observations principales, il me semble utile de vous situer rapidement l’environnement afin de vous mettre les choses en contexte. L’Op IR est le volet militaire de la coalition mondiale de 75 pays qui s’emploient à affaiblir et, ultimement, à vaincre Daech. Environ 30 pays fournissent des contingents au volet militaire de la mission. Les affectations de ces soldats sont variées (instruction des forces de sécurité iraquienne, appui aérien aux opérations et au maintien en puissance, personnel du quartier général, mentorat et liaison, etc.); par conséquent, l’environnement de commandement et de leadership est très diversifié et complexe. Par exemple, mon équipe compte une douzaine de nationalités différentes; les règlements nationaux, les langues, les cultures, les religions, les capacités et la durée de la période de service sont donc variés, tout comme le sont une foule d’autres facteurs. De plus, mon équipe compte des officiers de la Gendarmerie royale du Canada et un civil du département de la Défense des États-Unis. En deux mots, ce n’est pas aussi simple que les troupes ou les escadres d’ingénieurs avec lesquels j’ai grandi. Pour terminer, je tiens à dire que même si j’occupe un poste de haut gradé, ce qui diminue ou élimine certaines des tâches administratives chronophages (non pas pour mon commandant adjoint, mais pour moi), il reste à m’intégrer dans une équipe déjà formée ayant atteint sa vitesse de croisière.

Établissement de liens

Souhaiter la bienvenue et se montrer amical est un premier pas important vers l’établissement de liens. La majorité d’entre nous aiment être en présence de personnes amicales; nous devons donc être l’une d’entre elles. Il est impératif de prendre le temps de se présenter et d’apprendre les noms et les rôles des autres membres de l’équipe. Il ne faut pas apprendre seulement ceux du commandant et des membres clés du personnel, mais aussi ceux de toute l’équipe de soutien. Si nous pouvons parler avec des techniciens en technologie de l’information, des membres du personnel de cuisine, des linguistes et divers employés de soutien, notre réseau relationnel sera donc nettement plus efficace et les liens établis avec nos collègues seront meilleurs. Le conseil que j’offre est de s’assurer de consigner les noms des nouvelles personnes rencontrées et de les avoir à portée de main pour les consulter. Nos noms sont l’une de nos formes d’identité les plus patentes; j’estime que le fait de connaître et d’utiliser le nom d’une personne m’aide à établir des liens avec celle-ci.

Une fois que nous avons commencé à établir des liens avec une personne, il faut s’intéresser vraiment à ses expériences et apprendre à la connaître. La majorité des personnes aiment parler de leur famille, de leur lieu d’origine, de leurs passe-temps et intérêts, de leurs expériences militaires ainsi que de leurs rôles et responsabilités qu’elles ont. À mon avis, nous sommes bien mieux placés pour comprendre nos collègues lorsque nous connaissons leur histoire et ce qui est important à leurs yeux; leurs décisions et leurs actions seront plus logiques si nous en savons davantage sur eux. Cela peut s’appliquer à plusieurs relations, peu importe si nous faisons affaire avec la personne la moins gradée de notre équipe, un sergent-major de commandement, un général iraquien ou un diplomate des Nations Unies. Il ne faut pas se leurrer, car cela exige du temps et des efforts. L’intégration dans une équipe repose sur une meilleure connaissance des membres qui la forment.

Pour conclure, il va sans dire que parler deux langues est un atout incroyable. Je peux non seulement parler avec des francophones de mon équipe dans leur langue maternelle (c’est pratique dans la mesure où ils assurent ma protection), mais j’ai été également en mesure de parler avec un important contingent français, un agent de police italien dont la ville natale est située près de la frontière française et de nombreux linguistes arabes ayant appris le français comme langue seconde. Cela contribue assurément à l’établissement de liens et donne la confiance nécessaire afin d’améliorer les compétences linguistiques qu’il nous faut pour être plus efficace sur le plan opérationnel, peu importe le lieu de déploiement.

Instruction et communication

En même temps que nous établissons ce réseau, nous devons accomplir notre travail. De toute évidence, nous ne pouvons pas attendre d’avoir un réseau relationnel bien établi avant de se faire; les deux doivent se dérouler simultanément. Nous devons tout d’abord acquérir des connaissances sur divers domaines. Idéalement, nous pouvons acquérir certaines d’entre elles avant de commencer notre travail (j’ai essayé de lire autant que possible sur le conflit, la mission, l’histoire de la région, la langue, etc.), mais il est évident que nous passerons à côté de la situation qui se déroule. Même les professionnels les plus chevronnés connaissent une certaine forme d’« urgence découlant de la proximité ».

Si nous nous préparons à l’avance, nous pourrons poser des questions intéressantes et éclairées ainsi qu’obtenir les conseils de spécialistes ou de personnes qui sont en place depuis un certain temps. De plus, nous jouirons d’un avantage particulier : nous pourrons mettre à profit notre réseau d’anciens élèves‑officiers et communiquer avec ceux faisant déjà partie de l’unité afin d’obtenir des renseignements à l’échelon des officiers subalternes. À mon arrivée à Bagdad, j’ai rencontré autant de personnes que possible en vue d’obtenir des perspectives sur la mission, le rôle de mon équipe au sein de la coalition, les priorités et les enjeux actuels, ainsi que les efforts à venir. Il y avait beaucoup de renseignements à assimiler et je devais être prêt à passer à l’action rapidement; grâce au soutien de mon équipe et d’autres personnes du quartier général, j’ai réussi à m’orienter rapidement et à commencer à apporter mon aide. Sans m’être préparé au préalable, je n’aurais pas pu consacrer mon temps aux personnes pertinentes et leur poser les questions appropriées.


Avec tout ce qui se passe dans les Forces armées canadiennes, il est facile de se sentir dépassés et de répartir notre temps incorrectement, en particulier lorsque nous sommes les nouveaux venus, que nous ignorons ce qui est important et que nous essayons de faire bonne impression. C’est là que les priorités deviennent nos meilleures amies; grâce aux liens que nous avons établis et aux connaissances que nous avons acquises, nous avons la chance d’être tout à fait en mesure de comprendre les priorités. Les priorités sont les étapes que le commandant veut absolument franchir pour atteindre ses objectifs. Il peut s’agir tout aussi bien d’un objectif tactique, de la réduction du nombre de problèmes d’entretien, de la bonne gestion des carrières des soldats ou de l’amélioration des normes relatives à la tenue dans l’Escadre des élèves-officiers. Ces priorités devraient être faciles à déterminer dans la mesure où elles sont habituellement rédigées par la chaîne de commandement et que celle-ci en parle constamment. Par exemple, au sein de la FOIM dans le cadre de l’Op IR, je tente de m’assurer que les efforts de mon équipe contribuent à vaincre Daech. Le général commandant est très clair sur cette priorité, et cela facilite grandement le travail de ses commandants et de son personnel. Notre préparation préalable peut même nous révéler certaines de ces priorités avant notre arrivée à l’unité. Ces priorités devraient orienter nos efforts et nous permettre de nous poser la question suivante quant à la pertinence d’une tâche : « ces efforts contribuent-ils directement à mener à bien une priorité? » Dans la négative, nous devons donc confirmer leur raison d’être.

Travail acharné

Une femme pleine de sagesse me rappelle que « rien ne remplace le travail acharné ». J’estime que c’est surtout le cas pour un nouveau membre au sein d’une équipe. Lorsque nous nous joignons à une unité militaire, il est entendu que nous aurons besoin de temps pour être bien au fait des enjeux; toutefois, nous pouvons faire preuve de notre engagement immédiat à l’égard de l’équipe en effectuant un travail acharné. C’est d’autant plus vrai lorsque nous nous joignons à une équipe fort occupée. Ses membres voudront savoir de quelle façon nous augmenterons la valeur de l’équipe et nous l’améliorerons. Certaines de nos qualités personnelles ne sauteront immédiatement pas à leurs yeux pour diverses raisons (notre inexpérience, la connaissance qu’ils ont de nos capacités, l’hésitation dont nous faisons preuve, etc.), mais nous pouvons démontrer tous les jours et chaque fois que nous en avons l’occasion tout le travail acharné que nous accomplissons. Nous ne devons pas en faire plus que tous les membres de l’équipe ou nous épuiser dans les 100 premiers jours, mais nous devons déployer les efforts nécessaires et faire passer les priorités de l’unité avant les nôtres. Là encore, l’atteinte de l’équilibre entre le travail acharné et l’épuisement ou entre le « service avant soi-même » et la préservation de soi vient avec le temps; nous continuerons tous de composer avec cet équilibre tout au long de notre carrière. Si nous jumelons le travail acharné et les conseils mentionnés ci-dessus, nous allons travailler de façon intelligente et cela ajoute de la valeur à tout ce que nous faisons.

Mots de la fin

Voici mes dernières observations :

  • Soyons une bonne personne; tout repose sur ce principe (cet énoncé revient entièrement à l’Adjudant Tom Millar).
  • Parlons moins et écoutons plus; nous apprendrons beaucoup.
  • Évitons les raccourcis vers la « popularité »; nous sommes un leader, et non pas un compagnon.
  • Passons du temps avec les personnes dont nous admirons les qualités; elles nous rendront meilleurs.
  • Soyons une bonne personne; je le répète, car c’est vraiment important.

Je voudrais que mes réflexions soient interprétées comme ni plus ni moins qu’un condensé de mes expériences au fil des dernières années; elles ne sont ni une base ni une panacée. De nombreux dirigeants chevronnés des Forces armées canadiennes ont leurs propres pratiques exemplaires; ils nous les communiqueront sur demande. Il faut trouver un ou des mentors que nous admirons et qui peuvent nous aider à composer avec la vie de militaire, qui est enrichissante, mais complexe. En somme, tout le monde tirera profit du fait que nous soyons une bonne personne et un bon dirigeant.